扁平化管理：突破企業(yè)邊界的選擇

　　企業(yè)就像生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。清華大學(xué)自動(dòng)化系教授范玉順認(rèn)為，“企業(yè)邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性就越大。因此，一個(gè)企業(yè)當(dāng)中僵硬的組織層次和邊界越多，企業(yè)運(yùn)作效率就越低。”企業(yè)邊界已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，突破企業(yè)邊界成為提高企業(yè)運(yùn)作效率的重要途徑之一。[1]

　　1981年，杰克·韋爾奇來(lái)到GE以后，面對(duì)26層的管理層級(jí)和僵化的官僚氣息，他頭痛不已。于是，杰克·韋爾奇開(kāi)始再造GE，提出“無(wú)邊界”理念。他所設(shè)想的無(wú)邊界公司是將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明;“國(guó)內(nèi)”和“國(guó)外”的業(yè)務(wù)沒(méi)有區(qū)別;把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分;推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬;把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。杰克·韋爾奇通過(guò)打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各部門之間信息流的快速傳遞，從而提高了企業(yè)整體的運(yùn)作效率，建立了更快速、更柔性、更整體、更創(chuàng)新的無(wú)邊界企業(yè)，徹底治愈了“大企業(yè)病”。

　　傳統(tǒng)企業(yè)里有四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界，用來(lái)區(qū)分上下級(jí);水平邊界，是區(qū)分不同職能部門，如設(shè)計(jì)部、制造部、銷售部;外部邊界，是指客戶、供應(yīng)商之間的區(qū)別;地理邊界，就是區(qū)分市場(chǎng)區(qū)域、國(guó)家等。外部邊界、地理邊界通常是自然形成的，而垂直邊界和水平邊界是企業(yè)人為設(shè)計(jì)的。實(shí)際上，“無(wú)邊界”并不是把每個(gè)部門都撤掉，那樣企業(yè)會(huì)更加的無(wú)效率，會(huì)出現(xiàn)組織渙散、管理無(wú)效的嚴(yán)重后果。因此，探索用什么方法來(lái)突破企業(yè)邊界就很有必要。

　　扁平化管理是指相對(duì)傳統(tǒng)的分級(jí)負(fù)責(zé)、多層管理而采取的一種現(xiàn)代組織管理模式。它主要體現(xiàn)在減少中間管理層次，增大管理幅度[2]。其管理模式以分權(quán)管理為主、集權(quán)管理為輔。分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán),鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任;集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正,時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況,對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　扁平化管理是有控制的分權(quán)，同時(shí)也是有效的集權(quán)，這樣可以盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程,提高決策民主化和決策的效率，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策,基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)人人負(fù)責(zé)、執(zhí)行到位的目的[3]。

　　打破邊界是為了讓組織不再成為溝通協(xié)作的障礙，讓信息在不同的部門之間自由流通，讓合適的人在跨功能部門中組合，以便他們能夠在任何特定問(wèn)題或業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上發(fā)揮他們所擁有的技能、知識(shí)和專長(zhǎng)。利用扁平化管理可以使每個(gè)部門的管理層都能自主決策本部門的各項(xiàng)工作，同時(shí)，減少各管理層之間信息流傳遞的時(shí)間，打破企業(yè)邊界的障礙，提高企業(yè)運(yùn)作效率。

　　中國(guó)海淀集團(tuán)副總裁、依波精品(深圳)有限公司董事總經(jīng)理陶立表示說(shuō)，依波的管理采用的是啞鈴型架構(gòu)，其看重的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌營(yíng)銷這兩頭，中間連著的是虛擬生產(chǎn)。其生產(chǎn)流程是，設(shè)計(jì)部完成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之后，采購(gòu)部去分布在珠三角范圍內(nèi)的協(xié)作廠家訂購(gòu)料件，然后由依波的質(zhì)控部和生產(chǎn)部完成檢驗(yàn)和成表裝配。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，依波更像一個(gè)“協(xié)調(diào)者和組織者”。

　　中國(guó)不少制造企業(yè)都像依波一樣，依賴龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建自己的“虛擬工廠”。比如有的服裝企業(yè)，沒(méi)有制造、沒(méi)有物流、沒(méi)有原材料，甚至連鎖店都是加盟體系。這類企業(yè)通?？偛咳藬?shù)極少，但卻擁有龐大的信息中心，通過(guò)中樞神經(jīng)即IT平臺(tái)，管理戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計(jì)、物流等各種信息和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。他們通過(guò)信息平臺(tái)，將各種生產(chǎn)商、設(shè)計(jì)商、制造商整合在一起，掌控全部流程。這就是典型的敏捷制造企業(yè)，也是突破企業(yè)邊界的新型組織。

　　利用扁平化管理來(lái)突破企業(yè)邊界的瓶頸，在各個(gè)管理層實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的信息流傳遞，是企業(yè)管理者提高企業(yè)效率的理想選擇。

　　(輸入：李晶)