“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧
清華大學(xué)魏杰教授在其《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書(shū)中指出：“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好也是全盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正常戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會(huì)很糟糕”。戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同，它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐。而戰(zhàn)略“放棄”同戰(zhàn)略選擇一樣，正是這種戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵所在。沒(méi)有戰(zhàn)略放棄也就沒(méi)有戰(zhàn)略選擇。
眾所周知，資源稀缺是人類(lèi)社會(huì)存在的基本現(xiàn)實(shí)。資源稀缺性與人類(lèi)社會(huì)欲望無(wú)止境性的二元矛盾，產(chǎn)生了機(jī)會(huì)、選擇和放棄。而選擇的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過(guò)程。
現(xiàn)代社會(huì)似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、欣欣向榮的財(cái)富畫(huà)卷，而一個(gè)個(gè)詩(shī)情畫(huà)意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動(dòng)、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。
為什么我們成為戰(zhàn)略選擇的奴隸，而忘卻戰(zhàn)略放棄呢?為什么在目睹一個(gè)個(gè)同仁們英勇?tīng)奚炊ㄋ纪粗笕匀皇怯峦鼻?、赴湯蹈火?仔細(xì)想來(lái)，似乎有一些個(gè)“剪不斷，理還亂”的情結(jié)和理念所致。
不能“放棄”的情結(jié)
做大的“五百?gòu)?qiáng)”情結(jié)?，F(xiàn)如今，做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語(yǔ)。在不少場(chǎng)合和媒體，我們經(jīng)?？吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)和振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在3——5年或5——10年進(jìn)入世界“五百?gòu)?qiáng)”，或者成為全國(guó)第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，我們對(duì)他們充滿(mǎn)著尊重和敬佩;我們也不認(rèn)為進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”或成為“第一”有什么不好，相反我們認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偭颗c中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂(yōu)心如焚。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會(huì)騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結(jié)下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動(dòng)，而所謂的“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營(yíng)”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣(mài)起了飲用水，做胃藥的賣(mài)起了酒，做酒的也賣(mài)起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起一場(chǎng)曠日持久的收購(gòu)、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴(kuò)張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑。在這場(chǎng)帶有“大躍進(jìn)”遺風(fēng)的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)之后，不乏成功的個(gè)案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數(shù)。回顧這段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問(wèn)：“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”是一種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)么“大”就是好、就是成功么?“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”的背后是什么呢?
“第一桶金”成功的情結(jié)。改革開(kāi)放的政策給無(wú)數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了英雄用武的舞臺(tái)，憑著超人的悟性、過(guò)人的膽識(shí)以及非凡的智商、情商和財(cái)商，第一代中國(guó)企業(yè)家們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的神話(huà)和傳說(shuō)，延伸著一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業(yè)家便自信地飄然起來(lái)。他們過(guò)份地相信自己的感覺(jué)、能力和判斷，而忽視了今非西比、一切都在變化之中;他們過(guò)份地依賴(lài)自己成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和繼承，過(guò)份地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái)：外國(guó)企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好;別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢(shì)正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。在一個(gè)所謂的項(xiàng)目可行性論證會(huì)上，即使有誰(shuí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否再進(jìn)行一下市場(chǎng)調(diào)研?”在老總不屑一顧的目光中，這個(gè)人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是，在“銳意進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng)新”的時(shí)代精神鼓舞下，一切后事又理所當(dāng)然地開(kāi)始了……
“贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開(kāi)始了無(wú)節(jié)制地甚至是無(wú)意識(shí)地購(gòu)并與擴(kuò)張，妄圖通過(guò)復(fù)制微小的勝利來(lái)?yè)Q取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等;通吃下游辦起了運(yùn)輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營(yíng)連鎖店等，一個(gè)跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團(tuán)誕生了。另一種模式是吃同類(lèi)，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購(gòu)并了全國(guó)各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國(guó)最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了“商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)”的“真理”，即使一些國(guó)外百年跨國(guó)公司在中國(guó)企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問(wèn)，“贏家通吃”的胃動(dòng)力在哪里?“一招鮮”真的能“吃遍天”么?
不能“放棄”的情結(jié)其實(shí)還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類(lèi)的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。
“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧
放棄是企業(yè)理性的價(jià)值判斷。如果說(shuō)中國(guó)第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識(shí)和市場(chǎng)直覺(jué)，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價(jià)值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿(mǎn)誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。
放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無(wú)所不能。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷(xiāo)力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素也必定有長(zhǎng)有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司，也并不是遍地開(kāi)花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實(shí)證明，那種“腳采兩只船”、“魚(yú)和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)得戰(zhàn)線(xiàn)上散兵游勇，元?dú)獯髠?，而最終被無(wú)情得市場(chǎng)淘汰出局。
放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國(guó)革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國(guó)。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國(guó)，它贏得了自己在研發(fā)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣，“買(mǎi)賣(mài)的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場(chǎng)”的戰(zhàn)略努力。所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。
放棄是企業(yè)家勇氣和膽識(shí)的修煉和考驗(yàn)。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線(xiàn)的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長(zhǎng)春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬(wàn)科掌門(mén)人王石放棄20%以外的利潤(rùn)則也非一般企業(yè)家所能為之。面對(duì)戰(zhàn)略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識(shí)，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆，把企業(yè)的利益做為最高的利益，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對(duì)“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤(rùn)等諸多誘惑，企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠(chéng)所致，金石為開(kāi)”。
放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。
成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。
“和、賢、能、仁”的選才之道
一個(gè)企業(yè)從小到大，將經(jīng)歷無(wú)數(shù)次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開(kāi)兩個(gè)簡(jiǎn)單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位;其二是選擇之后能不能取得價(jià)值觀上的認(rèn)同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門(mén)要具備企業(yè)家思維，要做“明眼人”;同時(shí)，除了要承擔(dān)人才不能勝任崗位的風(fēng)險(xiǎn)之外，還必須承擔(dān)文化上無(wú)法取得一致的風(fēng)險(xiǎn)。如何做到這一點(diǎn)呢?第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸;第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個(gè)維度進(jìn)行識(shí)別;第三，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的選才思維，將企業(yè)核心價(jià)值觀融會(huì)貫通于招聘活動(dòng)中。
合適的，但不是最好的
招聘不是終點(diǎn)而是起點(diǎn)。選才只是企業(yè)以強(qiáng)勢(shì)文化廣匯天下良才的開(kāi)始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價(jià)值觀碰撞以及合作磨合的過(guò)程。
因此，人力資源管理者在選才環(huán)節(jié)中不能為了招聘而招聘，而是要充分認(rèn)知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價(jià)值的重要性。選才的標(biāo)準(zhǔn)就是：合適的，才是最好的。
“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進(jìn)程中設(shè)置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價(jià)值觀的文化識(shí)別維度，運(yùn)用這樣的指導(dǎo)思想和輔助工具判斷人才的價(jià)值觀與文化的適應(yīng)性。留下一個(gè)與企業(yè)價(jià)值觀存在明顯沖突的員工，給企業(yè)帶來(lái)的危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于讓他離開(kāi)。
“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎(chǔ)上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿(mǎn)足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養(yǎng)潛力的人才，使其“永遠(yuǎn)有差距，就永遠(yuǎn)有追求”。人力資源管理者要善于通過(guò)把握這樣的原則來(lái)控制人員穩(wěn)定、減少新員工流失率。
和、賢、能、仁的選才之道
和、賢、能、仁四個(gè)字可以較為全面地體現(xiàn)基于戰(zhàn)略和文化的人才哲學(xué)。
“和”指的是核心價(jià)值觀的融合。一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)，對(duì)于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來(lái)了，就必須按照我的核心價(jià)值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個(gè)層面的意思是可以“和而不同”，在價(jià)值觀上，除了核心價(jià)值觀之外，可以求大同(核心價(jià)值觀)存小異(其它價(jià)值觀)。
其實(shí)，很多人力資源部門(mén)在實(shí)操中已經(jīng)注意到了這個(gè)問(wèn)題，只不過(guò)企業(yè)文化的問(wèn)題尚存于潛意識(shí)，沒(méi)有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國(guó)公司招聘流程中，文化識(shí)別是極為關(guān)鍵的一環(huán)，因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善自身的基于戰(zhàn)略和文化的選才之道過(guò)程中，增強(qiáng)核心價(jià)值觀制度化、核心價(jià)值觀分解在甄選環(huán)節(jié)的應(yīng)用。我們?cè)诮o幫助企業(yè)導(dǎo)入基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了通過(guò)素質(zhì)模型工具，將企業(yè)核心價(jià)值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復(fù)試的主要評(píng)價(jià)形式。雖然尚稱(chēng)不上十分之完善，但這一步是企業(yè)文化建設(shè)必然要走的一步，是真正體現(xiàn)企業(yè)文化執(zhí)行力的關(guān)鍵，相信在企業(yè)人員的支持下，我們能取得更大的進(jìn)步。
“賢”指的是以德率才。正直誠(chéng)實(shí)、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現(xiàn)造福社會(huì)的基本商業(yè)倫理。同時(shí)這里也強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度的考驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠(chéng)于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價(jià)值觀、遵循倫理道德的人為本。
“能”指的是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)績(jī)?yōu)橹氐哪芰χ髁x。我們的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內(nèi)為企業(yè)發(fā)展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術(shù)研發(fā)人才也好，他們的引進(jìn)都或多或少引起內(nèi)部現(xiàn)有員工的不平衡以及文化沖突。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于人才風(fēng)險(xiǎn)是否可控，以及文化是否強(qiáng)勢(shì)。這也是我們堅(jiān)持基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理觀點(diǎn)的基本理由所在，沒(méi)有文化導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的價(jià)值觀平衡，盲目推崇能力至上、業(yè)績(jī)至上并不利于企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。
“仁”指的是寬容錯(cuò)誤、減少疑心、放開(kāi)胸懷、鼓勵(lì)創(chuàng)新。一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“你有多大能耐，就能給你多大平臺(tái)”的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)對(duì)待即將選拔以及已經(jīng)選拔進(jìn)來(lái)的人才。過(guò)度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現(xiàn)在用人不疑的同時(shí)，疑人敢用。再繁雜精細(xì)的招聘甄選環(huán)節(jié)也無(wú)法完全去除企業(yè)對(duì)于新進(jìn)員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發(fā)揮的空間，更無(wú)法真正開(kāi)發(fā)人才潛能。
企業(yè)文化指導(dǎo)下選才思維的轉(zhuǎn)變
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
要把招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。
從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動(dòng)地通過(guò)各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。在日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來(lái)取得人才的加盟。
從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變
面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，人力資源輸出存在嚴(yán)重的問(wèn)題，如果不能抓緊儲(chǔ)備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時(shí)面臨捉襟見(jiàn)肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。
從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
自創(chuàng)業(yè)至今，通過(guò)外聘部分管理型、技術(shù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問(wèn)題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)是否充分兩個(gè)問(wèn)題。因此不能過(guò)分依賴(lài)外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒(méi)有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái)，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。
從唯經(jīng)驗(yàn)型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變
經(jīng)驗(yàn)型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗(yàn)、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢(shì)和固執(zhí)的價(jià)值觀念，難以改弦更張，進(jìn)行塑造;而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過(guò)多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的未來(lái)具有重要意義。并且“應(yīng)屆畢業(yè)生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動(dòng)者、創(chuàng)新者。
從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變
面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，以及十年愿景的挑戰(zhàn)，必須使內(nèi)部人力資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，以保持最可寶貴的人力資源永遠(yuǎn)充滿(mǎn)活力，毫不懈怠，因此，內(nèi)部人力資源的市場(chǎng)化意識(shí)必須強(qiáng)化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹(shù)立
“我們永遠(yuǎn)在雇人!”的觀念，建立確保天天都在招聘的內(nèi)部募集制度，使能者上，庸者下。
從HR部門(mén)的事情到公司層面的事情的轉(zhuǎn)變
招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協(xié)調(diào)者以部門(mén)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力。
從強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變
整合天下人才資源為所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。這在哲學(xué)中體現(xiàn)為德與才的矛盾辨證。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開(kāi)展與外部人才協(xié)作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。
從法律契約到心理契約的轉(zhuǎn)變
人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在招聘中將員工關(guān)系從法律契約提升到心理契約的高度，在強(qiáng)勢(shì)的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在招聘環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)。既在招聘環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。
從只培訓(xùn)新員工到向新員工學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變
舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓(xùn)以及同化導(dǎo)向，但卻忽略了新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新知識(shí)、新觀點(diǎn)、新思路、新方法。比如外募優(yōu)秀的技術(shù)人才、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家和管理專(zhuān)家，他們將帶給組織“技術(shù)知識(shí)”“客戶(hù)群體”和“管理技能”，往往都是無(wú)法從書(shū)本上直接學(xué)到的巨大財(cái)富。再比如從其它優(yōu)秀公司過(guò)來(lái)的新員工，其能夠帶來(lái)優(yōu)秀公司的經(jīng)營(yíng)思路、企業(yè)文化、管理制度等等值得學(xué)習(xí)的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)有這樣的意識(shí)多了解信息、匯集應(yīng)聘者的好建議。
從專(zhuān)業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變
哲學(xué)中通才與專(zhuān)才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導(dǎo)思想，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專(zhuān)業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過(guò)一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。如果在招聘的進(jìn)口都沒(méi)有解決潛力的問(wèn)題，把握好人才的可培養(yǎng)程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來(lái)被動(dòng)。(陳育輝)
“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”
執(zhí)行力是近年來(lái)工商界比較熱門(mén)的話(huà)題，對(duì)執(zhí)行力的困惑、關(guān)注和探討一直就沒(méi)有停止過(guò)。那么，執(zhí)行力究竟是個(gè)什么東西?執(zhí)行力關(guān)系到那些人群?執(zhí)行力體現(xiàn)在哪些方面?如何才能培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力?
世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)論表明，“執(zhí)行力”問(wèn)題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問(wèn)題!
赫塞博士的話(huà)可謂“一語(yǔ)驚人”，它直接揭示了執(zhí)行力的本質(zhì)——領(lǐng)導(dǎo)力!
1、戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)
戴爾電腦是個(gè)很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購(gòu)負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話(huà)說(shuō)就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見(jiàn)，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”
有兩個(gè)例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：
一個(gè)例子是戴爾電腦推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過(guò)程。邁克爾·戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷(xiāo)的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫(huà)外(觀眾)，海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!
(邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個(gè)公開(kāi)演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。
另一個(gè)案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來(lái)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級(jí)管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考察數(shù)次，對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。
2、容易被領(lǐng)導(dǎo)人忽視的一面：選拔人才
如果仔細(xì)觀察那些長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人員的選拔。GE前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是關(guān)鍵!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會(huì)把大量的精力花在干部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但由于該工作往往在短期內(nèi)無(wú)法發(fā)揮效應(yīng)，所以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽視(中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是容易忽視這一點(diǎn))。
3、執(zhí)行能力的核心所在：對(duì)項(xiàng)目的追蹤和跟進(jìn)
除了選人，對(duì)項(xiàng)目的追蹤、跟進(jìn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來(lái)跟進(jìn)自己的既定計(jì)劃。通過(guò)跟進(jìn)工作能夠暴露出計(jì)劃和實(shí)際之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。
此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人(不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：目標(biāo)是什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)?什么時(shí)候完成?通過(guò)何種方式完成?需要?jiǎng)佑媚男┵Y源?下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論在何時(shí)進(jìn)行，通過(guò)何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加?如果沒(méi)有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，就千萬(wàn)不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。
4、人才訓(xùn)練：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的手段
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果我們想讓員工成長(zhǎng)，就應(yīng)該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。”這句話(huà)也得到了包括保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領(lǐng)導(dǎo)人的高度認(rèn)可。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個(gè)火車(chē)頭，把自己與下屬的每一次會(huì)面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，把每一件托付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會(huì)，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。請(qǐng)記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng)!
5、中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障
領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：?jiǎn)l(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對(duì)他的期望;及時(shí)告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。
中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略;中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層。可以說(shuō)，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
作為中層執(zhí)行者，一旦周?chē)屎皖I(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅(jiān)定的力量，他們必然會(huì)信任中層，中層的態(tài)度必然會(huì)影響到他人的態(tài)度;反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來(lái)，那么執(zhí)行過(guò)程的“腰”就軟了。同時(shí)，中層管理者必須是團(tuán)隊(duì)成員和教練，必須能夠激勵(lì)、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向和方法;二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮，指揮的方法與語(yǔ)氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等;三、協(xié)調(diào)能力;四、判斷能力;五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。
結(jié)語(yǔ)：
在結(jié)束之前，讓我們重溫世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”!
為了適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)需要培養(yǎng)更多的具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理人。只有這樣，企業(yè)的“執(zhí)行力”才會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖和既定戰(zhàn)略才會(huì)得到貫徹和實(shí)現(xiàn)。(保羅·赫塞)
(輸入：李晶)
