品牌戰(zhàn)略：本土企業(yè)的軟肋
品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，它在企業(yè)發(fā)展過程中至關(guān)重要。
然而，反觀中國品牌建設(shè)的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)，品牌戰(zhàn)略管理依然是諸多本土企業(yè)的軟肋。品牌戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為了制約本土品牌發(fā)展的一大瓶頸。
許多本土企業(yè)品牌建設(shè)可謂是“戰(zhàn)術(shù)的巨人，戰(zhàn)略的矮子”。
目前本土企業(yè)不乏出奇制勝的廣告創(chuàng)意、別出心裁的營銷策劃、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、暢通的營銷渠道，然而卻缺乏品牌戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)科學(xué)規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略管理常常是走一步看一步，甚至被視為虛幻之物，成為企業(yè)品牌建設(shè)的盲點，許多本土知名品牌在戰(zhàn)略上犯低級錯誤的案例屢見不鮮。
許多企業(yè)以為，所謂的品牌戰(zhàn)略就是做一套漂亮的CI手冊，拍個好廣告，然后敢于巨額廣告投入，就能迅速打造一個名牌。于是我們不難看見中國市場“廣告戰(zhàn)”狂轟濫炸的硝煙彌漫。
還有的企業(yè)以為，銷售額才是硬道理，銷量上去了不就等于擁有了強(qiáng)勢品牌?我們常?？吹街袊袌霾环ξ矍虻拇黉N活動、刺刀見紅的“價格戰(zhàn)”、獨辟蹊徑的產(chǎn)品“新概念”等……
也有的企業(yè)雖然制定了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，然而在具體執(zhí)行過程中，面對市場環(huán)境的風(fēng)云變幻和種種壓力，常常自亂陣角，偏離了品牌戰(zhàn)略原有的軌道，品牌戰(zhàn)略管理最終也只能是紙上談兵。
企業(yè)如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠(yuǎn)思路，其后果是非常嚴(yán)重的。僅僅依靠4P獲得的競爭優(yōu)勢是局部的，很難形成持久的競爭壁壘。所有高超的營銷技巧只能解決企業(yè)當(dāng)前的銷售問題，卻未必能打造一個具有高忠誠度、高溢價能力、高抗風(fēng)險能力的強(qiáng)勢品牌。品牌戰(zhàn)略管理的薄弱導(dǎo)致本土品牌生命力很弱,二十多年的市場實踐證明，中國不乏曇花一現(xiàn)的名牌，卻缺少基業(yè)常青的強(qiáng)勢品牌。
為什么眾多本土品牌難以長久?根本原因還是品牌戰(zhàn)略的缺失。追溯中國市場二十余年營銷的風(fēng)雨歷程，筆者以為，本土企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理存在以下幾方面問題：
一、品牌管理未上升到戰(zhàn)略層面
客觀而言，真正了解品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵的本土企業(yè)并不多見。
一些企業(yè)的管理者品牌意識淡漠，認(rèn)為只有銷量才會給企業(yè)帶來利潤，所以他們習(xí)慣于緊盯著財務(wù)報表，品牌戰(zhàn)略常常因為不能快速獲利而被一再擱淺，甚至有的企業(yè)錯誤地以為品牌戰(zhàn)略只是虛無縹緲的紙上談筆兵。
有的企業(yè)雖然已經(jīng)意識到品牌戰(zhàn)略的重要性，然而對品牌建設(shè)的理解過于簡單，僅僅停留在CI設(shè)計、廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術(shù)層面。對如何通過塑造品牌的個性內(nèi)涵搶先占領(lǐng)消費者心智，如何讓品牌核心價值統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營活動降低運營成本，如何通過情感溝通建立消費者對品牌的認(rèn)同和忠誠，如何科學(xué)利用品牌資產(chǎn)品牌助推企業(yè)發(fā)展等品牌戰(zhàn)略問題考慮甚少，所以說品牌管理還沒有上升到全局性的戰(zhàn)略高度。
品牌管理缺乏戰(zhàn)略高度，導(dǎo)致品牌存在諸多弊病，例如品牌氣質(zhì)趨于雷同，缺乏個性，難以建立市場區(qū)隔，形成競爭壁壘;品牌內(nèi)涵單薄，缺乏豐厚的文化底蘊，難以產(chǎn)生高附加值;品牌缺乏定力，品牌訴求朝令夕改，讓消費者霧里看花等等。
中國彩電企業(yè)的營銷戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)可謂妙招迭出，各種新概念、新賣點層出不窮，比如“變頻”、“上網(wǎng)通”、“綠色”、“抗菌”等。從短期角度來看，這些營銷戰(zhàn)術(shù)雖然也能吸引一部分消費群體，提升一定產(chǎn)品銷售量，然而從長遠(yuǎn)眼光來看，中國彩電品牌管理缺乏戰(zhàn)略掌控，各種新概念、新賣點看似風(fēng)光，相互之間卻缺乏內(nèi)在有機(jī)的聯(lián)系，沒有持續(xù)一致地傳達(dá)共同的品牌內(nèi)涵，也無法提升品牌的整體價值及消費者的整體認(rèn)同感。
相反，索尼的品牌傳播似乎給人感覺似乎十分“單調(diào)”，自90年以來，索尼的廣告宣傳一直圍繞顯像技術(shù)傳遞信息，如90年代初的“單槍電子束”，90年代中期的“特麗瓏顯像管”，近些年的“貴翔彩電(更先進(jìn)的特麗瓏顯像管)”。然而正是這種看似“單調(diào)”的廣告訴求，卻切中了消費者購買彩電時“色彩逼真、自然、鮮艷”的心理需求，使索尼“高精尖技術(shù)擁有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整體價值和溢價能力。品牌戰(zhàn)略管理水平的高低也導(dǎo)致了收益的大相徑庭，有數(shù)據(jù)表明，2000年索尼在中國銷售100萬臺彩電，賺走了10億元的利潤，而同期中國整個彩電行業(yè)利潤之和僅有5.4億元。
難怪有資深家電人士曾說：“再回頭看看這幾年的中國家電市場，概念營銷大有登峰造極之勢，然而若問一句，這當(dāng)中又有幾個概念產(chǎn)品真正在市場上立得住?恐怕坦然回答的沒有幾家企業(yè)”。
二、品牌戰(zhàn)略缺乏有效的組織與人才支撐
戰(zhàn)略只有依靠有效的組織體系與人才去執(zhí)行才能擲地有聲。
企業(yè)如果要真正制定貫徹執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，應(yīng)該將品牌管理組織上升到企業(yè)組織構(gòu)架中的最高層次，應(yīng)由企業(yè)精通品牌戰(zhàn)略管理的總裁或副總裁應(yīng)該親自掛帥，協(xié)同企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等各個部門緊緊圍繞品牌戰(zhàn)略展開工作。
寶潔、強(qiáng)生等跨國公司的品牌戰(zhàn)略制定是CEO們的核心任務(wù)之一，這些企業(yè)的總裁(副總裁)大多出身于品牌經(jīng)理等職位。國內(nèi)許多成功企業(yè)，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業(yè)的頭等大事來抓，這是這些成功企業(yè)打造卓越品牌的根本保證。
然而，本土企業(yè)中，真正發(fā)揮品牌管理組織應(yīng)有作用的可謂鳳毛麟角。
據(jù)統(tǒng)計，目前我國有80%的本土企業(yè)沒有建立內(nèi)部專門的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，大部分企業(yè)還停留在西方國家20世紀(jì)50年代的品牌管理水平。許多本土企業(yè)由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代行品牌管理之職，然而，銷售總監(jiān)往往關(guān)注的是年度銷售目標(biāo)，廣告經(jīng)理則易醉心于具體廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術(shù)工作。有些企業(yè)雖然設(shè)立了品牌經(jīng)理一職，但大都設(shè)在市場部之內(nèi)，實際只是起到廣告宣傳、視覺設(shè)計層面的作用。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)品牌管理很難在品牌核心價值確定、忠誠度培育、品牌延伸、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，更談不上調(diào)動生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各方資源為品牌戰(zhàn)略服務(wù)，而這些恰恰又是打造強(qiáng)勢品牌的重要環(huán)節(jié)。
還有許多企業(yè)雖然也意識到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系?應(yīng)該賦予經(jīng)理怎樣的職責(zé)?仍感困惑彷徨。
組織體系應(yīng)有作用發(fā)揮不到位，嚴(yán)重弱化了企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理應(yīng)有的作用，常常會出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施無人監(jiān)督，無人協(xié)調(diào)，甚至營銷傳播活動嚴(yán)重偏離品牌核心價值也無人負(fù)責(zé)，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略管理最終只能是紙上談兵，據(jù)統(tǒng)計，73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織及品牌經(jīng)理的設(shè)置不到位有關(guān)。
另一方面，由于本土企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理處于起步階段，因此，能夠真正掌握品牌戰(zhàn)略的精髓并且有豐富實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才比較希缺。一個合格的品牌管理者應(yīng)該諳熟戰(zhàn)略、營銷、廣告、公關(guān)、心理等多方面知識，并具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力和規(guī)劃判斷能力，目前許多本土企業(yè)的品牌經(jīng)理出身廣告或營銷行業(yè)，缺少品牌戰(zhàn)略管理的理論知識及實踐經(jīng)驗，因此培養(yǎng)本土企業(yè)品牌管理的高層次人才刻不容緩。
三、忽略了品牌戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程
品牌戰(zhàn)略的實施是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它具有全局性、系統(tǒng)性、長期性、全員性的特點，不可能一蹴而就。
冰凍三尺，非一日之寒。品牌戰(zhàn)略的實施依靠的是企業(yè)整體素質(zhì)與整體形象的提升，是一個長期積累的過程，并無捷徑可走。比如如果企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新跟不上時代、價格定位不配套、產(chǎn)品質(zhì)量不過硬、品牌承諾和事實不符、銷售渠道不力、人才素質(zhì)低下等等，品牌戰(zhàn)略實施也只能是空中樓閣。
目前，一些企業(yè)在品牌戰(zhàn)略實施過程中，沒有清醒地認(rèn)識到這一點，急功近利，過于偏重廣告宣傳，希望在短時間內(nèi)“催生”出一個品牌，忽視了在技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)提升、售后服務(wù)等方面下真功夫。
另一方面，品牌戰(zhàn)略的長期性、持續(xù)性也會因為品牌管理人員的流動更替受到傷害。鑄造卓越品牌需要企業(yè)數(shù)十年如一日維護(hù)品牌戰(zhàn)略，有時需要幾代人的艱辛努力，然而，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特征決定了品牌管理者流動更替是正常現(xiàn)象，許多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代強(qiáng)”的自傲心態(tài)，他們極有可能推翻前人的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，標(biāo)新立異，展示自己的非凡韜略。然而，這種短期的動機(jī)和行為，卻給品牌戰(zhàn)略的長期性、持續(xù)性帶來了致命的傷害。實踐中我們不難看到，許多企業(yè)的品牌戰(zhàn)略隨意改變，品牌戰(zhàn)略實施的持續(xù)一致性成了水中月、鏡中花。
為了維護(hù)品牌戰(zhàn)略實施的持續(xù)一致性，許多成功企業(yè)紛紛制定了品牌管理手冊，如《可口可樂品牌管理手冊》、《創(chuàng)維品牌憲章》等，這些管理手冊成為企業(yè)的品牌憲法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企業(yè)不同時期的品牌管理人員都必須嚴(yán)格遵守，認(rèn)真執(zhí)行。這種作法值得我們許多企業(yè)借鑒。
四、實施品牌戰(zhàn)略生搬硬套
品牌戰(zhàn)略管理固然重要，然而，品牌戰(zhàn)略也并非包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理，一定要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、自身情況等，東施效顰往往會適得其反。
一般來說，品牌戰(zhàn)略更適應(yīng)如下行業(yè)：1、食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品行業(yè);2、家用電器、汽車等耐用消費品行業(yè);3、體現(xiàn)身份地位的產(chǎn)品行業(yè)。在這些行業(yè)中，品牌作為企業(yè)的核心競爭力來打造。
然而，實踐中，一些明顯不適合運用品牌戰(zhàn)略的企業(yè)也生搬硬套，比如一些鋼鐵、汽車配件、餐館、超市等企業(yè)也大搞品牌戰(zhàn)略，到處“砸廣告”，結(jié)果適得其反。在這些企業(yè)中，企業(yè)核心競爭力往往源自于產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)等因素，品牌管理固然重要，但還不能成為企業(yè)各經(jīng)營要素的核心，因此更適宜往實施品牌戰(zhàn)術(shù)管理。
例如，零售批發(fā)業(yè)的核心競爭力在于周到的服務(wù)、低成本采購等，品牌并不夠成企業(yè)最核心的競爭要素，沃爾瑪、家樂福的廣告宣傳費用占營業(yè)收入不到1%，然而這并不防礙它們門庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并購原因，統(tǒng)一更名為“世紀(jì)聯(lián)華”，“世紀(jì)聯(lián)華”品牌當(dāng)時在浙江知名度并不高，然而更名后超市營業(yè)額并未下降，說明品牌名稱更替對超市經(jīng)營影響并不大。
五、具有高溢價能力的品牌戰(zhàn)略鳳毛麟角
品牌戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是贏利，是為企業(yè)帶來實實在在的利潤，當(dāng)然它通過品牌的高溢價能力體現(xiàn)。
1998年8月，全興集團(tuán)對成都市水井坊街的曲酒生產(chǎn)車間改造時發(fā)現(xiàn)，水井坊是世界最古老的釀酒坊，世代傳承著釀酒的技藝和文化，于是水井坊一問世便推出了“中國白酒第一坊”的品牌戰(zhàn)略，其文化的支撐點就是“老窖文化”，水井坊酒雖然高價問世，但業(yè)績依然一路飚升，迅速成為中國家喻戶曉的高檔白酒品牌。
然而，本土企業(yè)中，類似水井坊這樣具有高溢價能力的品牌戰(zhàn)略鳳毛麟角。海爾電器價格比一般品牌高20%以上，養(yǎng)生堂保健品的價格比同類保健品高30%左右，然而這樣的本土品牌又有多少呢?本土大多數(shù)知名品牌如長虹、康佳、格蘭仕、波導(dǎo)、李寧、美加凈、大寶等等都是以低價取勝，品牌本身溢價能力較低。
溢價能力最高的奢侈品幾乎被國際品牌一統(tǒng)江湖，一瓶香奈兒CocoMademoiselle女士香氛50ml售價675元，一只普通勞力士手表的價格從1000美元到15000美元不等，勞斯萊斯幻影LWB(元首級)進(jìn)入中國市場，一輛車的價格高達(dá)1888萬元人民幣。
其實，商品價格和成本之間并沒有必然的聯(lián)系，鑄造高溢價能力的品牌并非有些人想象那樣高不可攀，除了產(chǎn)品品質(zhì)過硬以外，關(guān)鍵在于培育出能夠征服消費者心靈的品牌文化內(nèi)涵，使品牌成為情感表達(dá)的載體、身份地位的象征。
六、品牌戰(zhàn)略架構(gòu)設(shè)置簡單機(jī)械
品牌架構(gòu)是企業(yè)牽一發(fā)而動全身的戰(zhàn)略問題，然而，許多本土大型企業(yè)，特別是中字號特大國有型企業(yè)，在品牌架構(gòu)設(shè)置上存在許多問題，有的甚至存在嚴(yán)重缺陷。
許多特大型國有企業(yè)產(chǎn)品家族極為龐大，品牌架構(gòu)設(shè)置上卻顯得有些簡單機(jī)械。要么是一種產(chǎn)品、一個行業(yè)用一個完全獨立的品牌，要么是所有業(yè)務(wù)一律用一個企業(yè)總品牌，絕少其它靈活的模式。品牌架構(gòu)設(shè)置簡單機(jī)械存在明顯的缺陷，一方面，企業(yè)旗下的每一個子品牌無法得到總品牌的強(qiáng)勢支持，從而導(dǎo)致營銷成本超高;另一方面，企業(yè)旗下眾多子品牌的發(fā)展沒有為總品牌帶來提升作用。例如，我們看不到企業(yè)總品牌中石油同眾多潤滑油子品牌飛天、昆侖、七星等的有效互動。
應(yīng)該說，許多特大型國有企業(yè)還沒有優(yōu)選出最佳經(jīng)濟(jì)效益的品牌架構(gòu)模式，總品牌和旗下各子品牌之間未能形成有效互動，品牌建設(shè)完全依靠雄厚實力“硬”支持。
許多跨國公司科學(xué)靈活的品牌架構(gòu)模式值得我們借鑒，比如飛利浦、西門子、松下旗下眾多產(chǎn)品共用同一個品牌;通用汽車公司的迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊等汽車的車尾都鑲有“通用(GM)”標(biāo)志;豐田汽車公司推出雷克薩斯車時刻意隱去了豐田的痕跡;“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”采用雙品牌并列的模式等等，這些不同模式的品牌架構(gòu)看似眼花繚亂，其實背后都遵循著科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t，使品牌價值最優(yōu)化。
另外，特大型國有企業(yè)尚未升華為真正擁有品牌核心價值的企業(yè)總品牌。提起“GE”，我們會聯(lián)想到“GE帶來美好生活”，說到“BP”，人們會感受到它“超越石油”的更高境界。然而，談到“中石油”、“中國銀行”這些如雷貫耳的企業(yè)，我們除了產(chǎn)生一些“龐大”及行業(yè)識別的聯(lián)想外，很難體會到超越識別功能的品牌價值聯(lián)想。而要建立真正的企業(yè)總品牌，僅有名稱的識別功能是不夠的。
七、誤認(rèn)為實施品牌戰(zhàn)略只是大企業(yè)的專利
“做品牌是大企業(yè)的事情，像我們這樣的中小企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是把銷量搞上去，積累資本，即便做品牌，也是企業(yè)發(fā)展壯大以后的事。”這是國內(nèi)中小企業(yè)老板對品牌建設(shè)的普遍認(rèn)識。
對于眾多中小企業(yè)而言，生存確實是擺在它們面前的第一大問題。市場競爭日趨激烈，缺少資金，生產(chǎn)設(shè)備落后，人才匱乏等等，都使中小企業(yè)為了生存而苦苦掙扎，哪里還有精力考慮品牌建設(shè)呢?然而當(dāng)不少中小企業(yè)為了生存，陷入單純的價格競爭困境時，它們卻忽略了重要的一點：品牌建設(shè)才是中小企業(yè)發(fā)展的捷徑。
探究那些成功企業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們的成功無一例外與品牌有著密切的聯(lián)系，海爾、蒙牛、腦白金等等。這些企業(yè)從創(chuàng)建之初就有了品牌經(jīng)營的意識，品牌也助推它們從小到大，最終走向成功。
對于一個渴望長大的企業(yè)來說，應(yīng)該盡早開始實施品牌戰(zhàn)略，時不我待，等到企業(yè)壯大以后再考慮品牌建設(shè)的事，必將錯過發(fā)展的良機(jī)。
歡迎與作者探討您的觀點和看法。楊興國，資深品牌專家
